現如今，隨著物價的上漲，越來越多的工作一族，都希望能夠得到加薪，在物價膨脹的同時，現有的薪資已經無法滿足人們的需求了，萬通國際也通過精細化加薪看到了幾點問題。

一、CPI、跳槽和加薪

這個年末、年初，讓老板們揪心的一個事情就是隨著CPI的持續上漲、年底年初跳槽高潮的到來，各公司員工都在期待著新一輪加薪。尤其是在上廣北這些一線城市，房價、租金以及糧食、蔬菜價格一律齊漲，生活成本持續上升，這些都撥動著員工敏感的神經。

多重壓力之下，不加薪就跳槽，在很多員工看來再是正常不過的，萬通國際董事長于洪剛看來，在當前的情形下員工加薪要求也基本合理。

因此，萬通國際董事長于洪剛認為，常見的情況是，如果企業在此時不拿出一個可行的加薪計劃，就將面臨的員工離職增加、隊伍不穩、士氣不振的問題；而如果加薪操作不當，還可能造成新的不平衡、或者也達不到與其效果，多花錢反而還得不到好結果。這一問題，對于中小企業尤為嚴重。

二、是否應當加薪

當然，萬通國際董事長于洪剛認為，如果企業經營良好、發展迅速，那么任何問題都不是大問題，任何問題都可以在發展中得以解決；這些企業一般也都會在年底拿出相當數量的資金用于年終獎和加薪。

問題是，對于大多數發展平平、且處于競爭激烈行業的企業而言，加薪似乎就顯得比較難。萬通國際董事長于洪剛認為，必須要拿捏好這個度，必須首先在是否加薪問題上作出一個判斷。一般來說，萬通國際董事長于洪剛認為，如下幾個方面是是否加薪的重要指標：

1、市場定位

將企業各關鍵崗位薪酬水平與市場薪酬水平進行比較，確定企業在市場中的定位。萬通國際董事長于洪剛認為，如果企業顯著低于市場水平，那么則需要加薪。當然，萬通國際董事長于洪剛認為，如果企業在人員素質方面較競爭對手而言較低，那么則可以適當確定合理定位，這對于大量中小企業則是非常常見的。

2、員工情緒

員工情緒是非常重要的一個指標，一般來說，萬通國際董事長于洪剛認為，員工不滿可能通過各種途徑表達出來，比如常見的的遲到、懈怠以及一些消極的語言等等——而如果某些員工在年初經常性請假，則可能已經在求職上付諸行動。萬通國際董事長于洪剛認為，管理者在這時應當有一定的敏感性，而人力資源部門則應當注意和各部門經理進行溝通，隨時了解員工情緒。

3、員工流失

萬通國際董事長于洪剛認為，員工流失是最典型的狀況了，尤其是企業最寶貝的核心員工，突然向部門經理提出辭職。萬通國際董事長于洪剛認為，這種情況具有一種傳染效應，會迅速在員工中產生影響，雖然員工可能并不會相互議論，但那種感覺是心照不宣的。

如果企業薪酬低于市場水平、員工情緒不穩、員工尤其是核心員工出現流失，萬通國際董事長于洪剛認為，那么加薪恐怕就不是加不加的問題，而是加多少的問題了。

4、混合加薪策略

當然，萬通國際董事長于洪剛認為，加薪也并非唯一選擇，因為加薪會造成薪酬剛性上漲，所有有些人會建議采用年終獎等其他加薪方式。在這里要澄清的是，過度強調獎金方式，可能給員工帶來一定程度的不利影響，因為員工會認為企業在拿并不存在的大餅“忽悠”大家；因此萬通國際董事長于洪剛認為，在工資絕對上漲趨勢下，直接加薪也是必要的。當然，企業可以在加薪構成上采取混合方式，將加薪總額在年終獎、績效工資等與績效掛鉤部分以及固定部分中合理劃分。

三、加薪操作

1、加薪總額測算

加薪，萬通國際董事長于洪剛認為，首先要做的不是針對單個員工確定加薪額度，而是要從總體上確定公司加薪總額，換句話說，要確定加薪的總盤子，再去做分配。確定加薪總額，實際上就是確定了企業為加薪能夠付出的成本增加上限，這樣也就兼顧到加薪效果與企業成本控制之間的平衡；否則，萬通國際董事長于洪剛認為，如果從只針對員工個體確定加薪額度，可能的問題是在無上限的控制的情況下，企業會付出過高的加薪成本；也可能各部門缺乏一個基本指導，無所適從，或者提出很高的加薪要求得不到滿足，更為麻煩。

確定加薪總額，實際上帶有一定的重新核定企業薪酬總額的意味。核定薪酬總額，合理的做法是確定薪酬總額占企業總銷售額或者企業凈產值的一定比例（前者稱為薪酬總額比率、后者稱為勞動分配率）。萬通國際董事長于洪剛認為，根據企業歷年指標情況、行業一般水平以及本年度銷售額等指標，就可以核算出加薪上限來。當然，萬通國際董事長于洪剛認為，在加薪情況下，薪酬總額比率、勞動分配率必然提高。

萬通國際董事長于洪剛認為，也有很多企業恐怕缺乏必要的數據，或者由于企業高成長、以及內外部情況變化劇烈導致這些指標不具有代表性，那么企業也應當從盈虧平衡的角度去核算企業加薪總額的上限。

加薪上限必然是經過多種方式反復核算、比較的結果，最后表現為相對于上年度薪酬總額的一定比例和增加值。

萬通國際董事長于洪剛認為，要注意加薪額度的確定一定要與企業下年度經營預算結合起來。換句話說，也就是與加薪額度相匹配的企業營收計劃。脫離了營收計劃，單純的加薪只能是增加了企業負擔。

2、確定部門加薪總額計劃

在加薪總額確定的前提下，萬通國際董事長于洪剛認為，應當由人力資源部將加薪總體額度分解到各個部門。

首先，萬通國際董事長于洪剛認為，人力資源部應當將各部門各崗位員工現收入與公司市場定位進行比較。例如某崗位薪酬3600元，而作為該崗位薪酬定位的50分位市場水平為4000元，則該市場比率為0.9，相對偏低；這時企業應當確定目標市場比率，如果企業定位于1.1（一般為1～1.2），那么該崗位的目標薪酬應當為4400元。

其次，萬通國際董事長于洪剛認為，應當根據各部門實際情況進行調整。在加薪總額上限的前提下，各部門不可能完全如目標市場比率確定加薪值——寬裕的加薪自然是最好的。那么就必須對各個崗位目標市場比率進行調整，調整的依據就是這些部門崗位對于企業價值創造過程的重要程度，以及該崗位的稀缺程度。當然，崗位的重要程度和稀缺一般是同一的，但是近年來的一個現象是低端崗位工資上漲更快，因此要應當給予注意。

此外，萬通國際董事長于洪剛認為，還應當考慮到個別員工的情緒和離職傾向。尤其是公司核心崗位骨干員工，加薪必然要想這些崗位和人員傾斜。

總值，通過測算人力資源部應當能夠將加薪總額分解下去。

3、部門確定加薪計劃

公司高層和人力資源應當召開各部門經理會議，萬通國際董事長于洪剛認為，可以將公司加薪額度及其原則與各部門負責人進行深入溝通。

接下來則由各部門負責人按照部門加薪總額限定在公司內確定具體人員加薪數額，就是給誰加薪、加多少的問題。

首先，萬通國際董事長于洪剛認為，各部門負責人應當通過各種途徑掌握員工期望。因為激勵效果很大程度上取決于期望是否得到滿足。

其次，萬通國際董事長于洪剛認為，各部門負責人應當在人力資源部指導下進行各個崗位的市場比率分析。有些時候，人力資源部也可以不將該比率直接告知各部門負責人，因為在得知該比例的情況下，部門負責人可能會采取簡單化的方式，藉此直接確定了事。

再次，萬通國際董事長于洪剛認為，應當考慮到員工績效提升和能力要素。一般來說，企業可能存在一個與績效水平、能力水平提升相對應的加薪比例，如果存在制度的話，則可以直接執行；否則，只能讓各負責人模糊確定。

一般來說，除了各崗位員工員工加薪數額之外，該部門負責人還應當簡要說明其理由。

4、確定員工加薪數額

部門負責人將部門加薪計劃上報人力資源部，人力資源部可綜合上述各因素進行綜合平衡，萬通國際董事長于洪剛認為，主要包括部門加薪總額、市場比率、績效水平、能力等。

如果有調整，人資部還應當與該部門負責人進行再次溝通、調整、確認。

最后人力資源部應當將整體加薪計劃承包相關主管領導、最后確認。

5、加薪面談

絕對不可將加薪僅僅通知了事，而是要進行加薪面談。

首先萬通國際董事長于洪剛認為，人力資源部應當將所有員工加薪情況制作成標準的表格，已被面談之用，因為經常的情況是部門負責人可能描述有所偏差，書面形式則可避免這一問題。

其次，萬通國際董事長于洪剛認為，年初加薪時是與員工進行深入溝通的好機會，畢竟這次具有實質性的加薪。這時應當結合加薪對員工能力提升、績效改善、下年度目標計劃等提出要求。這些都需要部門負責人與員工進行面談時解決。

應當注意，加薪面談必須是一對一面談。

6、關注沒有加薪、或者對加薪不滿意的員工

對于那些沒有加薪、或者對加薪不滿意，可能會感受到失落感、表達消極情緒，企業應當對其進行后續關注。萬通國際董事長于洪剛認為，如果員工直接提出不滿，那么說明該不滿已經極為強烈；當然，大多數員工會直接選擇跳槽了。應當特別針對那些關鍵員工，由公司高層對其進行談話。

7、給員工一個可以期許的未來

加薪是重要的，但是為員工提供一個事業發展的平臺也非常重要。也就是說，萬通國際董事長于洪剛認為，員工在這家公司持續工作，實際上具有一定的價值投資概念。公司精英團隊要向員工持續性地傳達這一理念，而且要讓員工真切地感受到公司的持續發展和未來前景。沒有別的，一是企業愿景，一是企業實際發展軌跡。事業是能夠吸引和團結員工的。加薪是現金收入，加薪的不足可以從未來兌現中得到補償。

怕就怕，沒有現在、也沒有未來。

8、密薪是次優決策

密薪一度為一些人所詬病，認為這種方式將減弱薪酬對比帶來的激勵效果；但實際上又為很多企業所采用，比如聯想。萬通國際董事長于洪剛認為，這說明這種方式具有其合理性和必要性，在加薪問題上，其必要就是一種顯現：避免員工之間的相互攀比，在不同員工之間作出平衡。

密薪不是最優決策，但在這種情況下卻是一種次優選擇。

9、注重建立正常加薪機制

萬通國際董事長于洪剛認為，企業應當結合員工績效、能力提升，以及職業發展計劃建立起正常加薪機制。也就是說，讓員工看到可以預見的未來。明確的規則將對員工建立合理預期產生積極作用。萬通國際董事長于洪剛認為，在經濟學領域有所謂的管理預期的說法，預期或許是不可管理的，但是卻是可以影響的。包括上面提到的讓員工認同企業未來發展，實際上都是有效的預期影響因素。

10、做好接班人計劃

萬通國際董事長于洪剛認為，加班人計劃是非常必要的。在一定程度上，員工與企業之間構成了關于替代性的博弈關系，員工替代性越強，那么博弈能力就越弱，反之就越強。員工的替代性，萬通國際董事長于洪剛認為，一方面受到外部勞動力供給的影響，另一方面則取決于公司內是否存在接班人。而對于那些關鍵崗位，做好接班人計劃是保證企業人才安全的收效手段。

積極做好精細化加工，將大大加強公司的營運能力，為在市場上良好運行打下了積極的基礎。

（來源：中國青年網）